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PENSAMIENTO LEAN



El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de producción de Toyota.


Su objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, mediante la entrega de productos y servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita en la cantidad requerida al precio correcto y utilizando la cantidad mínima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.


Para lograrlo, los fundamentos del enfoque Toyota son la eliminación del sistema de producción de todo aquello que no añade valor al cliente y el mayor aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas, a través de la mejora continua.


Así, lo primero que hay que determinar es precisamente cómo lograr esta satisfacción: qué es valor en términos del cliente. En cualquier proceso, añadirá valor toda aquella transformación (física o de la información) del producto, servicio o actividad en algo que quiera el cliente.


Lean es más que un conjunto de herramientas y prácticas. Éstas, emanan de una serie de principios que deben calar en la cultura de la organización antes que cualquier otra cosa. Más allá de la implantación de un conjunto de herramientas, Lean implicará la transformación de la organización, comenzando precisamente por la adopción de sus principios.


Una forma visual de representar en un mismo diagrama los elementos característicos del sistema Lean es “La Casa”.



Cada elemento representado tiene importancia por sí mismo, pero lo más importante es la forma en que se complementan entre sí.


El techo, representa los objetivos que se persiguen, mejor calidad, menores costes, etc. Los pilares sobre los que se apoya son Just-in- Time (producir lo que se necesita y cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al proceso de producción). En el centro, la mejora continua, reducir el desperdicio gracias a la participación de las


personas y equipos. La base sobre la que se sostiene todo el sistema será la filosofía, en primer lugar y conceptos como la gestión visual, la estandarización y el nivelado de la producción.


Historia


La filosofía Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota, y a través de los años ha ido evolucionando en la forma de una serie de preceptos y principios en torno a dos ideas fundamentales:


• Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano de la producción

• Un manifiesto espíritu de mejora continua


1935. Los preceptos de la filosofía Toyota fueron establecidos en 1935 en el 5º aniversario de la muerte del fundador del grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como compendio de sus enseñanzas y reflejan el espíritu de la compañía.


50s. Durante los años 50, en los años de la reconstrucción tras la segunda guerra mundial, la industria japonesa en general y Toyota en particular tuvieron que enfrentarse a poner en pie la industria de manufactura:


• Con una demanda limitada, sin posibilidad de recurrir a las economías de escala

• En un escenario donde es complicado obtener financiación, y cuestiones como el inventario complican más aún obtenerla.


El escaso mercado y la limitación de los recursos disponibles fueron el caldo de cultivo para un planteamiento más eficiente de producción capaz de dar respuesta a una situación extremadamente adversa.


En lo que a los procesos se refiere, se redefine la producción en base a una serie de ideas fundamentales para dar solución a los problemas expuestos:


Fabricar únicamente lo que se necesita: aquello para lo que hay un cliente. El inventario es dinero inmovilizado ocupando espacio, hay que evitarlo. Fundamento extensible a todas las etapas del proceso: cada paso debe producir exclusivamente lo que necesita el siguiente.

Eliminar aquello que no añada valor al producto: valor entendido en términos del cliente.

Detener la producción si algo va mal: para localizar la fuente del error inmediatamente y corregirlo para evitar su propagación, pasar del método de inspección a la producción cero-defectos.

Así, los pilares de este sistema serán la producción Just in Time (producción de lo que se necesita, cuando se necesita…) y Jidoka (calidad inherente al propio sistema de producción), dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto a las personas involucradas en el sistema.


70s. El éxito de las ideas aplicadas en base a este sistema revitaliza Toyota y se extienden por Japón a partir de los años 50. Su eficacia se da a conocer en occidente durante la década de los 70 durante la crisis del petróleo, el sistema permite la adaptación de la producción para dar respuesta a un nuevo tipo de demanda más rápido y de manera menos traumática que sus competidores, acabando con el dominio que Ford y General Motors habían tenido hasta ese momento en la industria automóvil.


80s. En la década de los 80, Toyota y otras empresas japonesas exportan este sistema de producción a fábricas de Europa y América, comienza a extenderse fuera de Japón y su filosofía comienza a adaptarse más allá de la manufactura.


90s. En 1990 J.P. Womack y D.T. Jones documentan la experiencia Lean en Estados Unidos en su libro “The Machine That Changed the World”, exponiendo el impacto de esta filosofía en la industria del automóvil en el contexto económico mundial, en un estudio previo a esta publicación, acuñan el término Lean para referirse al sistema utilizado por Toyota.


1992. Se publican los 7 principios directores (Toyota GuidingPrinciples), como reflejo del tipo de empresa que Toyota pretende ser: su filosofía de gestión, valores y métodos que ha adoptado desde su fundación.


1996. Unos años más tarde, en 1996, Womack y Jones publican “Lean Thinking” que generaliza las lecciones aprendidas en su publicación anterior describiendo experiencias de implantación de Lean en otros sectores.


1997. Womack funda el Lean Enterprise Institute, organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo es la promoción de la filosofía Lean a todos los niveles.


2001. Se crea el Manual de Estilo Toyota “ToyotaWay”, un documento interno de la compañía donde se resume su filosofía e ideales, y en el que se identifican los dos pilares principales de esta filosofía “Respetar a las personas” y “Mejora continua”.


2004. Liker resume el Estilo Toyota en 14 principios que constituyen una hoja de ruta para la aplicación de los valores de la empresa por los todas las personas que forman parte de ella, en su trabajo cotidiano y en sus relaciones con los demás.


Es notorio, que el éxito de esta filosofía durante las últimas dos décadas ha creado una gran demanda de conocimiento acerca de la misma y en consecuencia, se ha dado una pródiga investigación y la publicación de multitud de libros, artículos y todo tipo de recursos relacionados con esta materia. Así mismo, día a día crece su aplicación a nuevos escenarios más allá de la manufactura.


La importancia de la Filosofía Lean en las Empresas


La eficacia y la competitividad, en la actualidad son esenciales para el éxito en la gestión y producción de cualquier empresa, para esto aplicar la filosofía Lean se convierte en la clave que permite gestionar de forma exitosa los retos relacionados con los costos, calidad y tiempos de entregas, con la aplicación y uso de una serie de principios, métodos y herramientas integrales.


Se debe entender que Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas, que conduce a las personas y organizaciones completas hacia la mejora continua a mediante el enfoque en las necesidades de los clientes, la potenciación de las facultades de los empleados, colaboradores y la mejora de los procesos.


La filosofía Lean se enfoca más en el proceso y menos en el producto y/o servicio en sí mismo, las organizaciones están basadas en métodos, que son fundamentales para la creación de valor para los clientes y Lean tiene por objetivo primordial eliminar los “desperdicios” para proporcionar al cliente la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor costo posible.


Uno de los pilares en el proceso de formación de la filosofía Lean es la que respecta a la importancia del personal. Evolucionar hacia el método Lean implica cambios radicales en la manera de trabajar en el equipo, el respeto y la mejora continua.




Principios

Los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) siguen presentes desde el origen de la compañía:


1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.

2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.

3. Ser práctico y evitar la frivolidad.

4. Ser amable y generoso, crear un ambiente cálido y familiar.

5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.



Los siete principios directores (Toyota Guiding Principles), que reflejan la filosofía de gestión, valores y métodos que ha adoptado Toyota desde su fundación son los siguientes:


1. Honra el espíritu de la ley de todas las naciones para ser un buen ciudadano corporativo del mundo.

2. Respetar la cultura de todas las naciones y contribuir al desarrollo económico y social de todas las comunidades.

3. Dedicarnos a proporcionar productos limpios y seguros y mejorar la calidad de vida a través de todas nuestras actividades.

4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer de productos y servicios excepcionales que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

5. Promover una cultura corporativa que mejore la capacidad creativa individual y el valor de trabajar en equipo, honrando la confianza y el respeto mutuo entre el trabajador y la dirección.

6. Perseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de una gestión innovadora.

7. Trabajar junto a nuestros colaboradores en la investigación y desarrollo para conseguir el crecimiento y beneficio mutuo estable y a largo plazo, manteniéndonos abiertos a nuevas colaboraciones.

Los cinco principios del “pensamiento Lean” identificados por J.P. Womacky D.T. Jones son los siguientes:


1. Definir valor: Desde el punto de vista del cliente, en términos de un producto específico, de características específicas y ofertado a un precio y plazo específico.

2. Identificar la cadena de valor: Eliminar desperdicios, encontrar los pasos necesarios y suficientes para dar el valor al cliente.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente.

4. Producir el “tirón” del cliente: Una vez hecho el flujo, producir a la demanda real de los clientes, en lugar de producir según pronósticos.

5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, intentar mejorar continuamente.


Según el Manual de Estilo Toyota “The Toyota Way”, los dos pilares principales de esta filosofía Lean y los cinco términos clave para llevarla a cabo son:






Términos Claves

1. Desafíos o retos. La visión a largo plazo y el esfuerzo por afrontar todos los retos con el valor y la creatividad necesarios para hacer realidad esa visión.


2. Kaizen. Esforzarse por “mejorar continuamente. Como ningún proceso puede considerarse nunca perfecto, siempre queda espacio para mejorar”.


3. Genchi Genbutsu. Implica "ir al origen para descubrir los hechos que nos ayuden a tomar decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los objetivos marcados".


4. Respeto. Respetar a las personas, el esfuerzo por que la comprensión rija las relaciones dentro de la empresa y con el exterior, aceptando sus responsabilidades y haciendo todo lo posible para crear confianza mutua a partir de una comunicación honesta.


5. Trabajo en equipo. Estimular el crecimiento personal y profesional, ofrecer oportunidades para el desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de los equipos.


Los catorce principios del estilo Toyota identificados por Liker, se agrupan en el llamado Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy (filosofía).



Filosofía


1. Basar las decisiones de administración en una filosofía de largo plazo, aún a costo de las metas financieras de corto plazo.


Procesos


2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la superficie.

3. Usar sistemas "Pull" para evitarla sobreproducción.

4. Nivelar la carga de trabajo.

5. Construir una cultura orientada a la solución de problemas, para obtener calidad a la primera vez.

6. La estandarización de tareas y procesos es la base de la mejora continua y la toma de poder por los empleados.

7. El control visual impide que se oculten los problemas.

8. Utilizar tecnología fiable y testeada que sea de utilidad para las personas y los procesos.


Personas y Colaboradores


9. Desarrollar líderes que entiendan su trabajo en Toyota, vivan su filosofía y se la enseñen al resto.

10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía.

11. Se debe respetar la red de colaboradores y proveedores, dándoles nuevos retos y ayudándolos a mejorar.


Resolución de Problemas


12. Para comprender una situación se debe verificar en primera persona.

13. Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.

14. Por medio de la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen) la empresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemático.



Pilares Principales

Personas y equipos de trabajo – Respeto a las personas

La ventaja de la filosofía Lean reside precisamente en las personas, en la capacidad para aprovechar la inteligencia de los empleados. Lean se centra en lograr el compromiso y el desarrollo personal de todas las personas de una organización, en especial aquellos que están más cerca del producto. El principio que debe catalizarla transformación hacia Lean es precisamente el respeto a las personas.


Mejora continua – Kaizen

La palabra japonesa para Kaizen se traduce como “cambio para mejor” o “mejora”. Como se ha expuesto con anterioridad, el espíritu de mejora es uno de los pilares sobre los que se apoya el éxito de esta filosofía.

Kaizen se enfoca en las personas y en la estandarización de los procesos. Su objetivo es incrementar la productividad mediante el control de procesos (reducción de tiempos de ciclo, la estandarización, etc.) y la eliminación de mudas. Fomenta la participación y contribución de las personas que realizan el trabajo en la mejora del sistema (algo que impacta positivamente en la autoestima y motivación del personal) y mejora la actitud y aptitud de directivos y personal para una rápida adaptación al cambio.


Eventos Kaizen

Los eventos Kaizen son una de las técnicas de mejora continua en el ámbito Lean. Durante un periodo de tiempo (típicamente una semana) un conjunto de personas analiza un determinado proceso a mejorar en su estado actual, desarrollan una visión Lean mejorada y comienzan su implementación.

Entre los participantes del evento se debe incluir al responsable (dueño del proceso) que será el líder y al resto de personas que realizan el trabajo en el mismo. También es aconsejable incluir a representantes de los clientes y proveedores del proceso a mejorar (pueden ser otros procesos), aunque siempre tratando de involucrar un máximo de 15 personas para que se faciliten los debates e implementación de la mejora.

El evento, se compone de tres fases: la preparación, el propio evento y el mantenimiento y la mejora continua tras el mismo.


Fase 1 – Preparación

La fase de preparación deberá servir fundamentalmente para agilizar la realización del evento kaizen, para esta cuestión, deberán resolverse las siguientes cuestiones:


Determinar claramente el alcance del proceso, dónde comienza y dónde acaba.

Establecer los objetivos a alcanzar (mejorarla calidad, reducir costes, etc.) y que estos sean ambiciosos.

Crear un mapa preliminar del estado actual y colocar una copia de este en un lugar visible al equipo de kaizen para facilitar posibles modificaciones y anotaciones al mismo durante el evento.

Recolectar los documentos relevantes del proceso a mejorar (guías de procedimientos, formularios, etc.)


Fase 2 – el evento kaizen

Comenzará revisándose la información obtenida en la preparación, así como con la impartición de cierta formación sobre conceptos Lean si el equipo no está familiarizado con esta filosofía. A continuación, se realiza el evento kaizen:





Evaluación Implementación Plan de implementación Mapa del estado futuro Mapa del estado actual Determinar el cliente


Fase 3 – mantenimiento y mejora continua

Una vez realizado el evento, ha de mantenerse la mejora obtenida. Semanalmente, el equipo se reunirá para asegurarse de la consolidación de la mejora y continuar con la mejora del proceso. Mensualmente la gerencia revisará el estado de la mejora y dará el reconocimiento del éxito al equipo, a medida que se cumplan los objetivos de la implementación.



TIPOS DE DESPERDICIOS

Eliminar el “desperdicio”

Desperdicio o “muda” se define como, cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son absolutamente necesarios para dar valor al producto

Shoichiro Toyoda Lean distingue otros tipos de desperdicio: mura y muri.

El Manual de Estilo Toyota, se refiere a la eliminación de las 3M: muda, mura y muri.



muda desperdicio mura irregularidad muri trabajo tensionante

Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.


Muri o trabajo tensionante

Implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores.


Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.



Muda o Desperdicio

Tipos de muda


Los siete tipos de muda a los que se hace referencia clásicamente son los siguientes:


Inventario Transporte Sobreprocesamiento Esperas Defectos Sobreproducción Movimientos


Exceso de inventario

Se refiere al almacenamiento excesivo de materia prima, producto en proceso o producto terminado, causando mayores plazos de entrega, costes de almacenamiento, etc.

Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto

Supondrá toda aquella actividad innecesaria o incorrecta que se realice sobre el producto (que no le aporte valor o provoque un defecto en el mismo).

Sobreproducción

Es la producción de bienes o servicio más allá de la demanda de los clientes, aumentando los costes de almacenamiento, transporte innecesario, etc.

Transporte innecesario

Es el movimiento innecesario de productos o materiales entre operaciones.

Esperas

Son aquellos retrasos y tiempos muertos en los que no se está dando valor al producto.

Movimientos innecesarios

Movimientos físicos innecesarios que el personal realiza durante su trabajo: buscar, desplazarse, etc.

Defectos

Se refiere al coste de reacondicionar partes en proceso o productos ya terminados, y el reciclaje o destrucción de productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad

Liker identifica una octava muda:

No utilizar la creatividad de los empleados

Perder el tiempo, destrezas, ideas, mejoras y oportunidades de aprendizaje por no fomentar la participación o escuchar a los empleados.


Otros Conceptos

Otros conceptos relacionados con la muda en el ámbito de Lean, son los siguientes:

• Genchi gembutsu

Este concepto genchi (lugar) genbutsu (producto) se interpreta como “ir al lugar y observar la situación para entenderla”

• Ojos para el desperdicio

Se refiere a que se debe estimular en la organización que todos sus miembros participen en la detección de desperdicios en el trabajo diario y en su eliminación.

• Heijunka: Producción nivelada

El término heijunka se refiere a la nivelación de la producción, tanto por volumen como el mix de productos.

En lugar de fabricar acorde al flujo de pedidos de los clientes, algo potencialmente variable, se considera el volumen total de pedidos en un periodo y se equilibra la producción, de forma que se fabrique cada día la misma cantidad de cada tipo de producto para cubrir la demanda global.




Con esta técnica, se obtienen cuatro beneficios fundamentalmente:


1. Flexibilidad, para servir lo que el cliente quiere y cuando lo quiere. Se reduce el inventario.


2. Reduce el riesgo de producir productos y que éstos no se vendan. Se produce bajo pedido.


3. Equilibrio: en el uso de maquinaria y trabajo de las personas. Si el trabajo se estandariza teniendo en cuenta que unos productos requieren un mayor esfuerzo que otros, la secuencia de actividades puede contemplar que no se encadenen grandes esfuerzos, haciendo el trabajo más llevadero.


4. Se equilibra la demanda a proveedores. Esta estabilidad en la producción se transmite a lo largo de la cadena de suministros cuando se utiliza el sistema Just in Time, de forma que los pedidos a proveedores serán siempre similares lo que facilitará que se aprovechen reduciendo sus propios inventarios conocida la demanda habitual.


• Procesos estables y estandarizados

La estandarización de tareas y procesos es uno de los fundamentos de la mejora continua y del empoderamiento de los empleados.


Taiichi Ohno apunta a que la producción eficiente se sostiene mediante la prevención de la aparición recurrente de defectos, errores de operación y accidentes y por la incorporación de las ideas de los trabajadores. La estandarización es debe consolidar este conocimiento sobre el buen hacer y servir de base estable para la mejora.


Las personas de la organización son formadas para el uso de los estándares que deben seguir en sus puestos de trabajo. Los líderes de cada área deben conocer los estándares aplicables y supervisar que son seguidos por el personal. De esta forma, la aparición de un error en la cadena de producción siguiendo el estándar, motivará la revisión de este para evitar que éste vuelva a sucederse.


La estandarización en Toyota es algo más amplio que un conjunto de instrucciones a seguir para realizar una tarea. El consejero y expresidente de Toyota Fujio Cho describe el trabajo estandarizado con 3 elementos: takt time (tiempo necesario para realizar el trabajo y cubrir la demanda), la secuencia de pasos a seguir, y el inventario necesario para que un operario realice su trabajo.